Selezione a cura di M. Sassi - Voci dal parquet, di Grassi, A., Ivancich, M. e Rinaldi A., Selekta (2002)
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Nella definizione di un modello di lavoro efficace all'interno di un gruppo il primo problema che si pone è la creazione e la condivisione di un linguaggio e dei suoi principi essenziali. Questo passaggio è fondamentale per stabilire un alto indice di interdipendenza nell'ambito di una squadra, per orientare le persone alla cooperazione verso l'interno e non alla competitività tra singole individualità.
Il lavoro che conduce a questo obiettivo non può coincidere con un processo di organizzazione formale, non è sufficiente un regolamento interno, né una comunicazione direttiva dallo staff verso le giocatrici:
"Non è più il tempo dell'organizzazione formale, gestita attraverso regole e forme tradizionali di gerarchia; occorre costruire il gruppo intorno a valori e norme diffusi, a continui momenti di solidarietà e di cooperazione, a culture dove non emergono più i singoli talenti individuali (sebbene importanti nelle loro specifiche specialità). È il trionfo del collante emotivo e di un sistema premiante che valga per tutti allo stesso modo, senza eccezioni e senza protagonismi". (Bergami, Messina, 2001, pag. 9)
Ci si pone dunque il problema di far derivare un modello organizzativo da un processo di condivisione di alcuni principi fondamentali che provengano dall'interno del gruppo e non dall'esterno. A questo concetto dà una risposta la "carta dei valori", che è insieme il percorso e la meta di un viaggio e rappresenta un'evoluzione e un preciso superamento di impostazione del regolamento interno: in questo sistema le regole non vengono rispettate in quanto imposizioni che derivano da una struttura gerarchica ma in quanto derivate da una partnership (Eisler, 2000) definita tra i componenti di un gruppo, che accettano di mettersi in gioco e di sperimentare il valore della cooperazione:
"La trasparenza e l'equità nell'applicazione delle regole sono temi centrali per il management. Quando esistono regole molto definite ed esplicite, magari relative non solo ai comportamenti, ma anche all'esecuzione di compiti, il problema è facilmente risolvibile.
Queste sono organizzazioni gerarchiche in cui l'osservanza di regole formalizzate e il rispetto delle indicazioni dei superiori sono fatti essenziali. Il problema si pone invece quando abbiamo organizzazioni che competono in contesti più incerti, dove è difficile formalizzare regole di condotta perché la situazione è mutevole e dunque è necessario basarsi più sulle persone che non sulle norme, cercando di sfruttare i talenti, le competenze e le capacità di teamwork. In questi casi le regole sono più ambigue e le prestazioni sono meno misurabili; non si tratta di arrivare in ufficio ad un certo orario o smaltire un certo numero di pratiche, ma contribuire con partecipazione al raggiungimento di risultati. In questi casi i talenti sono importanti perché consentono di raggiungere risultati in situazioni complesse, ma il problema è l'esplicitazione del contributo atteso e la valutazione delle prestazioni". (Bergami, Messina, 2001, pag. 55)
Costruire la "carta dei valori" è una pratica diffusa anche in contesti aziendali, ma frequentemente riguarda soltanto la leadership dell'azienda e il dipartimento che si occupa di comunicazione e relazioni esterne. Utilizzare la carta dei valori in questo modo significa però rivolgerla essenzialmente all'attenzione del solo cliente esterno dell'azienda quando invece il suo impatto sul cliente interno potrebbe essere molto efficace. In altre parole la formalizzazione di un sistema di valori comuni può diventare un importante punto di partenza per definire un modello di gestione e sviluppo delle risorse umane fondato sulle persone e sulla responsabilità individuale piuttosto che sul rispetto di regole di comportamento meramente formali. Riflettere sul valore deve essere prima di tutto un processo di coinvolgimento delle risorse interne dell'azienda e soltanto indirettamente uno strumento di ulteriore valorizzazione dell'immagine verso il cliente esterno. Riprendendo il collegamento tra il concetto di valore e quello di comportamento, Rogers sottolinea un aspetto decisivo: la riflessione sul valore all'interno di un gruppo contribuisce a definire in modo preciso i comportamenti a cui il gruppo deve tendere e fornisce parallelamente un rinforzo motivazionale legando tali comportamenti a dei valori di riferimento comuni (Rogers, 1997, pag. 18).
???? ALESSANDRO GRASSI Medico dello sport dal 1986. Medico sociale della Pallacanestro Udinese per 10 anni dal 1983 al 1993 al servizio delle società professionistiche di serie A italiane. 16 anni di attività come specialista in medicina dello sport con consulenze, valutazioni funzionali e visite a favore i società e sportivi friulani. Presidente del Panathlon Club di Udine per 6 anni dal 1995 al 2001. Relatore e organizzatore in numerose iniziative e manifestazioni scientifiche e sociali a favore della diffusione del valore sportivo e della crescita culturale sportiva in regione. Presidente provinciale del CONI e della Federazione Italiana Golf dal 1994 al 2001. Presidente Provinciale Comitato Italiano Fair Play dal 2002. Presidente Sporting Libertas Pallacanestro Femminile (serie A2) dal 1998.
???? MAURIZIO IVANCICH Docente di Educazione Fisica nella scuola media. Allenatore dal 1970, ha conseguito importanti risultati a livello nazionale sia in ambito maschile che femminile partecipando a quattro finali nazionali giovanili. È stato nell'anno 2001/02 allenatore della Selezione Nord dell'All Star Game per la serie A2 femminile. Attualmente è capo allenatore della C.R.U.P. Udine e dedica la sua attenzione scientifica alla sperimentazione delle Tecniche di Mental Training applicate alla pallacanestro, inoltre collabora con il Ministero della Pubblica Istruzione e diversi Enti ed Agenzie Formative nella realizzazione di percorsi formativi per Insegnanti ed Allenatori.
???? ALESSANDRO RINALDI È iscritto alla S.I.Co. (Società Italiana di Counseling) in qualità di counselor aziendale e sportivo. Ha lavorato e si è formato negli Stati Uniti specializzandosi nella gestione e nello sviluppo delle risorse umane presso lo S.D.A.I. (Socio-Communicative Development and Analysis Institute - New Jersey) collaborando con aziende e società sportive a livello professionistico. Lavora in Italia dal 1997 occupandosi di counseling individuale e di gruppo su tutto il territorio nazionale. Dal 2001 è consulente di direzione per M&IT su progetti di sviluppo organizzativo ed è responsabile regionale del servizio di orientamento di Enaip Friuli Venezia Giulia. Attualmente è counselor sportivo dello Sporting Club Udine e collabora con le Università di Udine e di Trieste all'interno di progetti di ricerca scientifica.
fonte: Selekta